{"id":18891,"date":"2026-03-31T05:54:54","date_gmt":"2026-03-31T05:54:54","guid":{"rendered":"https:\/\/mulberri.com\/?p=18891"},"modified":"2026-03-31T06:11:40","modified_gmt":"2026-03-31T06:11:40","slug":"procurement-is-the-fastest-ebitda-lever-most-pe-firms-still-arent-pulling","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mulberri.com\/es\/portfolio-value-creation\/procurement-is-the-fastest-ebitda-lever-most-pe-firms-still-arent-pulling\/","title":{"rendered":"Comprar es la palanca de EBITDA m\u00e1s r\u00e1pida en la que la mayor\u00eda de las firmas de capital privado todav\u00eda no est\u00e1n actuando."},"content":{"rendered":"

Por qu\u00e9 los socios operativos con carteras de alto rendimiento est\u00e1n digitalizando la optimizaci\u00f3n del gasto, y c\u00f3mo hacerlo en 30 d\u00edas.<\/em><\/strong><\/p><\/blockquote>\n

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El capital privado siempre ha requerido disciplina. Pero la disciplina requerida hoy es categ\u00f3ricamente diferente de la que se requer\u00eda hace una d\u00e9cada.<\/p>\n

Bain & Company Informe Global de Private Equity 2026<\/em> pone el cambio en una aritm\u00e9tica cruda: para entregar un m\u00faltiplo de 2.5 veces sobre el capital invertido durante un per\u00edodo de tenencia de cinco a\u00f1os, las empresas de la cartera que antes necesitaban aumentar el EBITDA en aproximadamente un 5%por a\u00f1o ahora deben aumentarlo entre un 10 y un 12% . La deuda es m\u00e1s cara. Los ratios de apalancamiento son m\u00e1s bajos. Los m\u00faltiplos de salida son planos. La vieja f\u00f3rmula (comprar, aplicar un poco de disciplina, esperar la expansi\u00f3n del m\u00faltiplo) ya no cierra la brecha.<\/p>\n

La frase que circula entre los socios operativos es directa: \u201c12 es el nuevo 5\u201d<\/strong><\/span> Captura, en tres palabras, por qu\u00e9 tantos manuales de creaci\u00f3n de valor se est\u00e1n reescribiendo ahora mismo.<\/p>\n

\"EBITDA

Las expectativas de crecimiento del EBITDA se han duplicado de ~5%a 10\u201312%, mientras que los objetivos de retorno se mantienen sin cambios, lo que aumenta la presi\u00f3n sobre el rendimiento de la cartera.<\/p><\/div>\n

An\u00e1lisis de Claymore Partners de marzo de 2026, La Tormenta que se Avecina<\/em>, refuerza el punto desde un \u00e1ngulo diferente. Las distribuciones m\u00f3viles de cinco a\u00f1os como porcentaje del AUM total de capital privado han ca\u00eddo a m\u00ednimos hist\u00f3ricos. Alrededor de $3,6 billones de valor no realizado se encuentran en aproximadamente 29.000 empresas no vendidas. Los per\u00edodos de tenencia se est\u00e1n extendiendo. En ese entorno, las palancas que crean una mejora genuina del EBITDA \u2014no ajustes contables ni narrativas\u2014 se han convertido en las que determinan qu\u00e9 empresas recaudan su pr\u00f3ximo fondo.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u201cEl crecimiento, que antes era deseable, ahora es existencial\u201d. \u2014 Bain & Company, Global Private Equity Report 2026<\/em><\/strong><\/p><\/blockquote>\n

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Las palancas son bien conocidas. El problema es la secuenciaci\u00f3n.<\/h2>\n

La mayor\u00eda de los socios operativos tienen un conjunto de herramientas est\u00e1ndar: crecimiento de ingresos, optimizaci\u00f3n de precios, racionalizaci\u00f3n de personal, mejora del capital de trabajo y reducci\u00f3n de costos de adquisici\u00f3n. Todos funcionan. Pero no todos funcionan a la misma velocidad, ni todos conllevan el mismo riesgo de implementaci\u00f3n.<\/p>\n

El crecimiento de los ingresos requiere que las condiciones del mercado cooperen. Los cambios de precios conllevan el riesgo de fricci\u00f3n con el cliente y de p\u00e9rdida de clientes si se juzgan mal. Las reducciones de personal llevan tiempo, conllevan complejidad legal y cultural, y pueden da\u00f1ar la base de capacidades que hace valioso el negocio. Las mejoras en el capital circulante son significativas pero limitadas.<\/p>\n

La contrataci\u00f3n est\u00e1 en una categor\u00eda diferente.<\/strong><\/span> A dollar saved on the cost of goods and services flows directly to EBITDA. It requires no new customers, no market share gains, and no organizational restructuring. It is operational improvement in its purest form\u2014and in a portfolio company with $50M\u2013$1B in revenue, where goods and services typically represent 60\u201380% of revenue, the scale of the opportunity is significant.<\/p>\n

La brecha de adquisici\u00f3n de las pymes es mayor de lo que la mayor\u00eda de las empresas creen.<\/h2>\n

Las empresas de cartera con ingresos de entre$50M y $1000M se enfrentan a una desventaja estructural en la adquisici\u00f3n que sus hom\u00f3logas empresariales no tienen. Las grandes corporaciones cuentan con equipos de adquisiciones dedicados, plataformas de software empresariales y el poder de negociaci\u00f3n que proviene del gasto agregado en cientos de ubicaciones. Las empresas de cartera pyme no tienen nada de esto.<\/p>\n

El resultado es predecible. En promedio, las empresas de la cartera de pymes pagan aproximadamente un 20 % m\u00e1s% por bienes y servicios que sus hom\u00f3logas empresariales que compran categor\u00edas equivalentes al mismo grupo de proveedores. Esa prima no representa una calidad o servicio superior. Representa la ausencia de procesos, visibilidad y poder de negociaci\u00f3n.<\/p>\n

En una cartera de negocios con $60 millones en gasto direccionable, una desventaja de precio del 20% representa alrededor de $12 millones en sobrepago anual. Incluso capturar la mitad de eso a trav\u00e9s de una mejora disciplinada en las adquisiciones ofrece de 6 a 7 puntos porcentuales de mejora en el EBITDA. Para un negocio que cotiza a un m\u00faltiplo de 8\u00d7, cada $1 mill\u00f3n de ahorros anualizados genera aproximadamente $8 millones en valor empresarial.<\/p>\n

Los socios operativos que entienden esta aritm\u00e9tica han dejado de tratar las adquisiciones como una funci\u00f3n de soporte y han comenzado a tratarlas como una palanca de creaci\u00f3n de valor, una que, a diferencia de muchas otras, se puede activar r\u00e1pidamente.<\/p>\n

 <\/p>\n

Las firmas de capital privado con mejor desempe\u00f1o est\u00e1n generando 3 o m\u00e1s puntos porcentuales adicionales de EBITDA a partir de adquisiciones. La mayor\u00eda de las firmas no lo hacen.<\/em><\/strong><\/p><\/blockquote>\n

<\/h2>\n

Por qu\u00e9 las herramientas tradicionales fallan a las empresas de cartera de pymes<\/h2>\n

La brecha persiste no porque los socios operativos no sean conscientes de ella, sino porque las herramientas disponibles no se han adaptado bien a las empresas de la cartera de PyMEs. Las opciones ofrecidas hist\u00f3ricamente han sido tres:<\/p>\n

    \n
  • Desarrollar capacidad de compra interna. Un equipo dedicado, costos de contrataci\u00f3n de $600,000 o m\u00e1s, un per\u00edodo de implementaci\u00f3n de 12-18 meses y una funci\u00f3n que no se puede compartir entre portcos. Lento, caro y no escalable.<\/li>\n
  • Despliegue software de eProcurement empresarial. Plataformas como Coupa o SAP Ariba tienen costos por asiento e implementaci\u00f3n dise\u00f1ados para empresas diez veces m\u00e1s grandes que una empresa de portafolio t\u00edpica. El ROI rara vez justifica la inversi\u00f3n a escala de PYMES.<\/li>\n
  • Utilice una organizaci\u00f3n tradicional de compras en grupo (GPO) o Amazon Business. Estos cubren como m\u00e1ximo un 10-20 % de% del gasto, t\u00edpicamente categor\u00edas indirectas como suministros de oficina y art\u00edculos b\u00e1sicos de MRO (mantenimiento, reparaci\u00f3n y operaciones). No abordan el gasto directo de alto valor que genera las oportunidades de ahorro m\u00e1s importantes, y no proporcionan an\u00e1lisis de gastos ni aplicaci\u00f3n de cumplimiento.<\/li>\n<\/ul>\n

    Las tres aproximaciones comparten un defecto com\u00fan: fueron dise\u00f1adas para un problema diferente. Las empresas de la cartera de SMB necesitan resultados de adquisiciones de nivel empresarial \u2014visibilidad del gasto, apalancamiento de categor\u00edas, flujos de trabajo digitales, gesti\u00f3n de abastecimiento tanto para gastos directos como indirectos\u2014 sin la complejidad ni los precios de nivel empresarial.<\/p>\n

    Lo que hacen las carteras de mejor rendimiento de forma diferente<\/h2>\n

    Las firmas de capital privado que generan 3% o m\u00e1s de EBITDA a partir de adquisiciones comparten un conjunto de pr\u00e1cticas consistentes. No son m\u00e1s disciplinadas en un sentido abstracto. Simplemente han instrumentado la funci\u00f3n de manera diferente.<\/p>\n

      \n
    • Visibilidad del gasto antes que los objetivos de ahorro. Comienza con un mapa de gastos de la cartera completa \u2014qu\u00e9 se compra, a qui\u00e9n, a qu\u00e9 precio\u2014 antes de establecer expectativas de ahorro. Incluso con datos de origen \u2018sucios\u2019, el an\u00e1lisis se\u00f1ala oportunidades. Sin esto, la actividad de abastecimiento es especulativa y las reclamaciones de ahorro no est\u00e1n verificadas.<\/li>\n
    • Apalancamiento entre carteras. Negocian colectivamente, no empresa por empresa. El modelo de GPO aplicado a escala de cartera puede generar ahorros de entre el 7 y el 12 % en categor\u00edas tanto directas como indirectas%.<\/li>\n
    • Flujos de trabajo digitales P2P. Reemplazan los procesos de compra manuales con sistemas automatizados de compra a pago que reducen los costos de origen a pago en un 30-40% y garantizan el cumplimiento de los proveedores de forma predeterminada.<\/li>\n
    • Modelos basados en resultados. Estructuran las alianzas de adquisici\u00f3n en torno a la entrega de ahorros, no a la propiedad del software. Donde las garant\u00edas de ahorro est\u00e1n disponibles, la adopci\u00f3n se convierte en una decisi\u00f3n de riesgo casi nulo.<\/li>\n<\/ul>\n
      \"Procurement

      Las plataformas digitales de GPO superan a las GPO tradicionales y a Amazon Business al ofrecer una cobertura completa del gasto, an\u00e1lisis, cumplimiento y ahorros garantizados.<\/p><\/div>\n

      El Caso para la GPO Digital: Una Nueva Categor\u00eda de Infraestructura de Compras<\/h2>\n

      La aparici\u00f3n de las plataformas digitales de Organizaci\u00f3n de Compras en Grupo (GPO digital) ha creado una tercera v\u00eda para los socios operativos, una que no exist\u00eda de forma significativa hasta hace poco. El modelo combina el poder adquisitivo de una GPO tradicional con la anal\u00edtica, la automatizaci\u00f3n de flujos de trabajo y la capacidad de abastecimiento de una plataforma de adquisici\u00f3n empresarial, a un precio adaptado a las empresas de la cartera de SMB.<\/p>\n

      Una plataforma GPO digital \u2014eGPO de Mulberri es un ejemplo de este modelo\u2014 aborda gastos que las GPO tradicionales y Amazon Business no alcanzan. La gesti\u00f3n de compras (eRFX) cubre categor\u00edas de gasto directo de alto valor, como materias primas, componentes especializados y fletes, as\u00ed como servicios complejos. El an\u00e1lisis de gastos proporciona una visi\u00f3n en tiempo real de toda la cartera. La integraci\u00f3n de pagos a trav\u00e9s de un sistema respaldado por Mastercard elimina las ineficiencias de cuentas por pagar que se acumulan en entornos de compra manuales.<\/p>\n

      El modelo est\u00e1 dise\u00f1ado para estar operativo en 30 d\u00edas, sin proyecto de TI y sin gastos de capital. Los ahorros respaldan las provisiones \u2014donde la plataforma garantiza un resultado de ahorro m\u00ednimo\u2014 eliminan el riesgo de adopci\u00f3n que hist\u00f3ricamente ha hecho que los socios operativos pospongan las iniciativas de adquisici\u00f3n en favor de mejoras de ciclo m\u00e1s corto.<\/p>\n

      De la teor\u00eda a las p\u00e9rdidas y ganancias: C\u00f3mo son los resultados verificados<\/h2>\n

      A trav\u00e9s de 38 eventos de abastecimiento que abarcan tres empresas de cartera \u2014manufactura, industrial\/MRO y qu\u00edmicos\u2014, se abordaron un gasto total de $30 millones con ahorros anualizados verificados de $3 millones (10%). Los resultados a nivel de categor\u00eda variaron desde un 3% en resinas de gran volumen hasta un 49% en componentes directos especializados y un 35% en gases t\u00e9cnicos.<\/p>\n

      Un estudio de caso de una empresa participada documentado por separado registr\u00f3 un programa que alcanz\u00f3 el punto de equilibrio en ocho semanas, con ahorros promedio de primer a\u00f1o de 12% y un ROI de 4 veces. Para el segundo a\u00f1o, los ahorros promedio se hab\u00edan estabilizado en 9% con un ROI de 6 veces, ya que se incluyeron categor\u00edas de gasto adicionales. Los ahorros de personal derivados de la eliminaci\u00f3n de roles de compra t\u00e1ctica y cuentas por pagar se sumaron a la mejora financiera, junto con una reducci\u00f3n del 30% en los costos de \"source-to-pay\".<\/p>\n

      Para una empresa de cartera de $100 millones con un gasto de $60 millones y un EBITDA inicial de $10 millones, un conservador 5% de ahorro en los primeros $20 millones de gasto abordable ofrece $1 mill\u00f3n de EBITDA adicional. Con un m\u00faltiplo de 8\u00d7, el valor de la empresa aumenta de $80 millones a $88 millones gracias a un solo a\u00f1o de mejora en las adquisiciones.<\/p>\n

      \"Sourcing

      La optimizaci\u00f3n de adquisiciones ofrece resultados medibles, incluyendo $3 millones de d\u00f3lares en ahorros verificados y hasta 6 veces el ROI en las empresas de la cartera.<\/p><\/div>\n

      El modelo de tarifas: financiado con ahorros, no con precios de software<\/h2>\n

      Una de las barreras estructurales para la adopci\u00f3n de adquisiciones en carteras de PE han sido los modelos de tarifas que requieren un compromiso inicial antes de que se haya materializado un solo d\u00f3lar de ahorro. El modelo GPO digital invierte esto. Las estimaciones de ROI a continuaci\u00f3n utilizan un conservador% promedio de ahorro del 7 % como suposici\u00f3n en un per\u00edodo de tres a\u00f1os:<\/p>\n

      \"Pricing

      Los modelos de adquisici\u00f3n financiados por ahorros generan un fuerte retorno de la inversi\u00f3n (ROI) y un aumento significativo del valor empresarial en todos los planes de eGPO.<\/p><\/div>\n

      Cada plan incluye una disposici\u00f3n de garant\u00eda de ahorros, que garantiza resultados m\u00ednimos y elimina el riesgo financiero de la decisi\u00f3n de adopci\u00f3n. La exposici\u00f3n del socio operativo es limitada; el beneficio potencial es directo a EBITDA.<\/p>\n

      La Decisi\u00f3n del Socio Operativo<\/h2>\n

      La Tormenta Creciente de Claymore Partners hace una observaci\u00f3n que se aplica directamente a la adquisici\u00f3n: Los consejos sin autoridad son teatro.<\/em> El socio operativo que identifica una oportunidad de adquisici\u00f3n pero carece de las herramientas para ejecutarla a escala en una cartera, se encuentra en una posici\u00f3n de asesoramiento, no operativa.<\/p>\n

      En el entorno actual de capital riesgo, donde los per\u00edodos de tenencia se est\u00e1n extendiendo, las ventanas de salida son m\u00e1s estrechas y los requisitos de crecimiento del EBITDA se han duplicado, esa distinci\u00f3n importa. Las firmas que est\u00e1n cerrando su pr\u00f3ximo fondo demuestran una creaci\u00f3n de valor sistem\u00e1tica: ahorros documentados, aumento verificado del EBITDA y procesos repetibles que se pueden implementar en una cartera, no caso por caso.<\/p>\n

      Las adquisiciones o contrataciones, implementadas correctamente, son una de las pocas palancas que pueden mover el EBITDA de manera sustancial, r\u00e1pida y sin depender de condiciones de mercado fuera del control del socio operativo. Una evaluaci\u00f3n complementaria de gastos \u2014analizando dos empresas de la cartera, identificando oportunidades de ahorro priorizadas y estimando el impacto en el EBITDA\u2014 puede realizarse en d\u00edas, sin requerir ning\u00fan compromiso para continuar.<\/p>\n

       <\/p>\n

      \u201cLa adquisici\u00f3n es una de las palancas de EBITDA de m\u00e1s r\u00e1pido crecimiento disponibles para el socio operativo.\u201d \u2014 Mark Papp, Socio Operativo, Operaciones de Portafolio y Creaci\u00f3n de Valor, Tide Rock<\/em><\/strong><\/p><\/blockquote>\n

       <\/p>\n

      Acerca de Mulberri<\/strong><\/span><\/p>\n

      Mulberri es una empresa de adquisici\u00f3n de Servicios como Software dise\u00f1ada espec\u00edficamente para empresas de cartera de capital privado en el rango de ingresos de$50 millones a $1000 millones de d\u00f3lares. Su plataforma eGPO combina flujos de trabajo digitales de compra a pago, apalancamiento de compra GPO inter-portafolio, abastecimiento gestionado, an\u00e1lisis de gastos y pagos integrados. Los socios operativos pueden iniciar una evaluaci\u00f3n de gastos de cartera gratuita en info@mulberri.com.<\/p>\n

      Fuentes:<\/strong> <\/span>Bain & Company, \u2018Welcome to a New Era in Private Equity\u2019 (febrero de 2026); Claymore Partners, \u2018The Gathering Storm: Why Private Equity Playbooks Are Failing\u2019 (marzo de 2026); Mulberri eGPO Operating Partner Deck v16 (marzo de 2026).<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Why operating partners with the highest-performing portfolios are digitizing spend optimization\u2014and how to do it in 30 days.   Private equity has always required discipline. But the discipline required today is categorically different from what it was a decade ago. Bain & Company’s Global Private Equity Report 2026 puts the shift in stark arithmetic: to […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":18892,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[79],"tags":[],"class_list":["post-18891","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-portfolio-value-creation"],"yoast_head":"\nProcurement: The Fastest EBITDA Lever for Private Equity - Mulberri.com<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Discover how procurement can drive immediate EBITDA growth for private equity portfolio companies. 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