{"id":19157,"date":"2026-04-14T06:53:16","date_gmt":"2026-04-14T06:53:16","guid":{"rendered":"https:\/\/mulberri.com\/?p=19157"},"modified":"2026-04-14T11:35:12","modified_gmt":"2026-04-14T11:35:12","slug":"procurement-is-the-fastest-ebitda-lever-available-to-pe-firms-and-portfolio-leadership-teams","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mulberri.com\/es\/private-equity-value-creation\/procurement-is-the-fastest-ebitda-lever-available-to-pe-firms-and-portfolio-leadership-teams\/","title":{"rendered":"Las adquisiciones son la palanca de EBITDA m\u00e1s r\u00e1pida disponible para las firmas de capital privado y los equipos de liderazgo de las empresas en cartera."},"content":{"rendered":"

Convertir las compras en EBITDA \u2014 y por qu\u00e9 m\u00e1s empresas deber\u00edan hacerlo<\/em><\/strong><\/p>\n

Una pregunta para cada socio operativo<\/h2>\n

Tienes una cartera de empresas. Cada una gasta entre el 60 % y el 80 % de sus ingresos en bienes y servicios.% La mayor\u00eda no tiene funci\u00f3n de compras, ni an\u00e1lisis de gastos, ni visibilidad sobre lo que realmente pagan a sus proveedores.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo es que eso no est\u00e1 en el plan de 100 d\u00edas?<\/em><\/strong><\/p>\n

Every operating partner knows the EBITDA arithmetic has shifted. Bain\u2019s 2026 Global Private Equity Report calls it \u201c12 is the new 5\u201d \u2014 portfolio companies now need 10\u201312% annual EBITDA growth to deliver a 2.5\u00d7 return. With borrowing costs at 8\u20139%, leverage ratios compressed, and exit multiples flat, the margin for error on value creation has never been tighter.<\/p>\n

Sin embargo, la l\u00ednea de costos m\u00e1s grande en la cuenta de p\u00e9rdidas y ganancias \u2014el gasto en adquisiciones\u2014 se sit\u00faa rutinariamente por debajo del crecimiento de los ingresos, la fijaci\u00f3n de precios y la racionalizaci\u00f3n de la plantilla en la pila de prioridades. No porque no funcione. Porque no est\u00e1 en el manual del socio operativo.<\/p>\n

Este art\u00edculo es un desaf\u00edo para cambiar eso.<\/p>\n

Las tres objeciones \u2014y por qu\u00e9 ninguna de ellas se sostiene<\/h2>\n

Escuchamos las mismas razones de los socios operativos y los directores ejecutivos de las empresas de nuestra cartera. Pong\u00e1moslas sobre la mesa y desmenuc\u00e9moslas.<\/p>\n

\u201cNo tenemos los datos para defender el argumento\u201d<\/h3>\n

Ese es el s\u00edntoma, no la excusa. Una evaluaci\u00f3n de gastos lleva menos de una semana, no cuesta nada y, por lo general, revela que las empresas de la cartera pagan aproximadamente un 20% m\u00e1s% que las tarifas del mercado. Los datos existen en su sistema de cuentas por pagar, simplemente no han sido clasificados, comparados o actuado sobre ellos. En su estado actual, es lo que llamamos \u2018datos sucios\u2019, por lo que no puede ver los detalles y no conf\u00eda en ellos.<\/p>\n

Esta es la brecha entre las grandes empresas \u2014que cuentan con equipos de adquisici\u00f3n capaces, an\u00e1lisis de gastos y herramientas de abastecimiento\u2014 y el mercado medio, que carece de todo esto. Las grandes empresas controlan y optimizan rutinariamente el gasto para generar EBITDA y ventaja competitiva. Las empresas de su cartera est\u00e1n dejando ese valor sin aprovechar porque nadie lo ha analizado.<\/p>\n

\u201cNo es lo suficientemente grande como para mover la aguja\u201d<\/h3>\n

Esta es la idea err\u00f3nea que causa el mayor da\u00f1o. El gasto en bienes y servicios suele representar entre el 60 y el 80% de los ingresos de una empresa de cartera. Si fabrica algo, su gasto en materiales ser\u00e1 elevado, lo cual es obvio para la mayor\u00eda, pero una empresa tecnol\u00f3gica tambi\u00e9n tiene un gasto importante, generalmente en servicios profesionales y otra tecnolog\u00eda. Sin embargo, este gasto rara vez se examina con el mismo rigor.<\/p>\n

A un m\u00faltiplo de 8 veces el EBITDA, cada $1M en ahorros de adquisiciones crea $8M en valor empresarial<\/strong>. En cada$10M de gasto direccionable, entregamos de forma rutinaria entre $800K y $1.5M en ahorros anuales verificados. Eso no es marginal, es la palanca de mayor rendimiento y m\u00e1s r\u00e1pida disponible durante el per\u00edodo de retenci\u00f3n.<\/p>\n

Cuando ignoras la l\u00ednea de costos m\u00e1s grande en la cuenta de p\u00e9rdidas y ganancias, no eres conservador. Est\u00e1s dejando un EBITDA material sobre la mesa. Es as\u00ed de simple.<\/p>\n

\u201cIntentamos una GPO o consultores; no funcion\u00f3\u201d<\/h3>\n

Claro que no. Y he aqu\u00ed por qu\u00e9.<\/p>\n

GPO tradicionales <\/strong>cubrir categor\u00edas indirectas de baja complejidad \u2014 suministros de oficina, sala de descanso, MRO b\u00e1sico \u2014 que representan quiz\u00e1s el 10-20% del gasto total. No abordan servicios profesionales ni gasto directo, no ofrecen plataforma tecnol\u00f3gica y proporcionan an\u00e1lisis de gastos limitados, si es que los hay. Dependen de los proveedores para informar sobre vol\u00famenes de gasto y financiar sus cuotas de reembolso. El modelo tradicional de GPO tiene m\u00e1s de 100 a\u00f1os. Y eso se nota.<\/p>\n

Crear una funci\u00f3n de compras interna <\/strong>significa contratar un jefe de compras, analistas de abastecimiento y gerentes de categor\u00eda. Es un$compromiso anual de 300.000 a $1 mill\u00f3n antes de que se materialicen los ahorros, y lleva de 12 a 18 meses ponerse en marcha. Es dif\u00edcil atraer talento de compras de primer nivel a una PYME: los profesionales experimentados se inclinan por las grandes corporaciones. Y cualquier equipo nuevo querr\u00e1 herramientas de compras, que luego deber\u00e1 comprar, implementar y mantener, lo que agrava el costo antes de que se ahorre un solo d\u00f3lar. Para una empresa de $40 millones a $1.000 millones de ingresos en un per\u00edodo de tenencia de capital privado, ese plazo por s\u00ed solo es fatal.<\/p>\n

Consultores <\/strong>son una opci\u00f3n costosa \u2014 solo viable cuando el gasto es lo suficientemente complejo y grande como para justificar el desembolso, por lo que tienden a trabajar solo con empresas de muy gran tama\u00f1o. Un buen consultor entregar\u00e1 ganancias, pero no entregar\u00e1 herramientas como an\u00e1lisis y procesos digitalizados, por lo que los beneficios rara vez se mantienen y se disipan r\u00e1pidamente una vez que terminan su contrato.<\/p>\n

Amazon Business <\/strong>resuelve un problema de conveniencia. Cubre algunas categor\u00edas indirectas gen\u00e9ricas sin control de cumplimiento, sin capacidad de abastecimiento y sin visibilidad del gasto total.<\/p>\n

Ninguna de estas opciones aborda el alcance total del gasto, que es precisamente donde existen las ganancias materiales de EBITDA.<\/p>\n

Lo que las empresas que aciertan hacen en realidad<\/h2>\n

Las empresas que generan 3 puntos adicionales de EBITDA a partir de las adquisiciones no est\u00e1n haciendo nada ex\u00f3tico. Simplemente han convertido la adquisici\u00f3n en una actividad de creaci\u00f3n de valor de primer orden \u2014junto con la generaci\u00f3n de ingresos y la fijaci\u00f3n de precios\u2014 en lugar de un pensamiento posterior. Aqu\u00ed est\u00e1 lo que las diferencia.<\/p>\n

Comienzan con la visibilidad del gasto. <\/strong>Los mejores realizan una evaluaci\u00f3n r\u00e1pida del gasto en los primeros 100 d\u00edas, clasificando el gasto por categor\u00eda y compar\u00e1ndolo con las tasas del mercado, y a trav\u00e9s de la cartera. Luego abordan el potencial de ahorro, de forma r\u00e1pida y contundente. La mayor\u00eda de las empresas de la cartera comparten categor\u00edas de gasto comunes (SaaS, hardware de TI, embalaje, flete), pero estas rara vez se comparan o se aprovechan. El equivalente a 2 puntos porcentuales de EBITDA queda sin reclamar en cada empresa de la cartera.<\/p>\n

Aprovechan el poder de compra de su cartera. <\/strong>A single $30M\u2013$250M revenue portfolio company has limited negotiating leverage. Aggregate that spend across five or ten portfolio businesses and the economics change fundamentally. Leading firms treat procurement as a portfolio-level capability, not a company-by-company afterthought.<\/p>\n

Digitalizan el proceso de compra-a-pago. <\/strong>La requisici\u00f3n manual, las aprobaciones por correo electr\u00f3nico y el seguimiento en hojas de c\u00e1lculo son la norma en la mayor\u00eda de las empresas de cartera SMB, lo que conlleva riesgos. Las plataformas de adquisici\u00f3n digital reducen los costos de compra a pago en un 30% o m\u00e1s, garantizan el cumplimiento de los contratos negociados y proporcionan la inteligencia de gastos que mantiene los ahorros m\u00e1s all\u00e1 de los eventos de abastecimiento iniciales.<\/p>\n

Eligen resultados sobre la propiedad del software. <\/strong>Las plataformas de adquisici\u00f3n empresarial de empresas como Coupa, SAP Ariba e Ivalua est\u00e1n dise\u00f1adas para empresas Fortune 100 y tienen precios acordes. Cuestan 10 veces m\u00e1s de lo que una empresa de cartera de PYMES puede justificar. Las empresas l\u00edderes est\u00e1n adoptando en cambio modelos basados en resultados, donde los ahorros financian el servicio, en lugar de invertir capital en tecnolog\u00eda que tarda entre 12 y 18 meses en ofrecer resultados.<\/p>\n

La \u00fanica palanca que es completamente interna<\/h2>\n

Considera qu\u00e9 hace \u00fanico a las adquisiciones. Cada otro apalancamiento de creaci\u00f3n de valor tiene un costo que va m\u00e1s all\u00e1 del dinero.<\/p>\n

\"Procurement

A diferencia de las palancas tradicionales de ingresos y operativas, el abastecimiento ofrece ganancias r\u00e1pidas de EBITDA de bajo riesgo sin afectar a los clientes, la capacidad o requerir inversi\u00f3n de capital.<\/em><\/p><\/div>\n

Ning\u00fan cliente lo ve. Sin cambios en el producto. Sin interrupci\u00f3n del servicio. Sin reestructuraci\u00f3n. Un d\u00f3lar ahorrado en bienes y servicios fluye directamente a las ganancias.<\/p>\n

Los n\u00fameros que deber\u00edan poner fin al debate<\/h2>\n

Considere un ejemplo del mundo real. Una cartera de $100M en ingresos con m\u00e1rgenes de% 10 de EBITDA y $60M en gasto anual en bienes y servicios.<\/p>\n

\"Procurement

Los ahorros en compras pueden generar un aumento del EBITDA de 2 a 3 puntos porcentuales, lo que se traduce en millones en valor empresarial a trav\u00e9s de la obtenci\u00f3n de suministros, la automatizaci\u00f3n y la optimizaci\u00f3n del gasto.<\/p><\/div>\n

Estas son suposiciones conservadoras. En 38 eventos de la fase 1 de abastecimiento que abarcan tres empresas de cartera y $30 millones de d\u00f3lares en gasto admisible, los ahorros verificados promediaron un 10 %%, lo que gener\u00f3 $3 millones de d\u00f3lares en ahorros anuales. Esa es una tasa de ahorro de $250K al mes.<\/p>\n

Las categor\u00edas iban desde componentes y resinas especializados hasta carga, embalaje y MRO. Del gasto de $60M en este ejemplo,% 70 o m\u00e1s es abordable, por lo que puede imaginar los m\u00faltiplos. Los mecanismos van desde introducir competencia y cambiar de proveedor en categor\u00edas de productos b\u00e1sicos hasta asociarse con proveedores estrat\u00e9gicos en gastos m\u00e1s complejos para reducir mutuamente los costos de entrega.<\/p>\n

Un enfoque GPO tradicional de talla \u00fanica solo funciona para compras sencillas de productos b\u00e1sicos, por lo que se requiere un enfoque diferenciado que combine elementos de lo que funciona de la GPO tradicional con servicios de gesti\u00f3n de aprovisionamiento integrados para abordar gastos de mayor valor. Antes, podr\u00edas haber empleado consultores para abordar gastos m\u00e1s complejos, pero hemos resuelto esto con una plataforma combinada que llamamos eGPO.<\/p>\n

El Llamamiento a la Acci\u00f3n del Socio Operativo<\/h2>\n

La pregunta no es si el departamento de compras puede crear valor en el EBITDA. La evidencia es abrumadora de que puede. La pregunta es: \u00bfCu\u00e1l es tu excusa por no hacerlo?<\/em><\/strong><\/p>\n

Si no tienes visibilidad del gasto, eso se puede solucionar en d\u00edas. Si crees que es demasiado peque\u00f1o, no has mirado los n\u00fameros. Si probaste con una GPO y no funcion\u00f3, probaste el modelo equivocado.<\/p>\n

La optimizaci\u00f3n de adquisiciones es de bajo riesgo, se autofinancia, se implementa r\u00e1pidamente y \u2014cr\u00edticamente\u2014 es completamente invisible para los clientes. No compite con el crecimiento de los ingresos ni con la estrategia de precios; los complementa. Una empresa que acciona la palanca de adquisiciones junto con sus otras palancas comerciales crea un efecto compuesto en el EBITDA que acelera el camino hacia la salida.<\/p>\n

Las principales firmas de capital privado ya lo han entendido. Comprenden que los ahorros en adquisiciones son continuos: cuanto antes empieces, m\u00e1s tiempo se capitalizar\u00e1n los ahorros durante el per\u00edodo de tenencia.<\/p>\n

El resto est\u00e1 dejando valor de empresa sobre la mesa. Cada trimestre que esperas es un trimestre de ahorros que no recuperas.<\/strong><\/p>\n

Realiza una evaluaci\u00f3n de gastos: <\/em>Comparte tus datos de gasto<\/a> y le mostraremos el potencial de ahorro, sin coste ni compromiso.<\/em><\/strong><\/p>\n

Fuentes: Informe Global de Capital Privado de Bain \u2018Bienvenido a una nueva era\u2019 (febrero de 2026); \u2018La tormenta que se avecina\u2019 de Claymore Partners (marzo de 2026); datos de clientes de Mulberri.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Turning Procurement into EBITDA \u2014 and Why More Firms Should Be Doing It A Question for Every Operating Partner You\u2019ve got a portfolio of companies. Each one spends 60\u201380% of revenue on goods and services. Most have no procurement function, no spend analytics, and no visibility into what they\u2019re actually paying their suppliers. How is […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":18604,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[80],"tags":[],"class_list":["post-19157","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-private-equity-value-creation"],"yoast_head":"\nProcurement EBITDA for Private Equity: Unlock Fast Value<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Learn how procurement optimization drives fast EBITDA growth in private equity portfolios. 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