Por qué los socios operativos con carteras de alto rendimiento están digitalizando la optimización del gasto, y cómo hacerlo en 30 días.
El capital privado siempre ha requerido disciplina. Pero la disciplina requerida hoy es categóricamente diferente de la que se requería hace una década.
Bain & Company Informe Global de Private Equity 2026 pone el cambio en una aritmética cruda: para entregar un múltiplo de 2.5 veces sobre el capital invertido durante un período de tenencia de cinco años, las empresas de la cartera que antes necesitaban aumentar el EBITDA en aproximadamente un 5%por año ahora deben aumentarlo entre un 10 y un 12% . La deuda es más cara. Los ratios de apalancamiento son más bajos. Los múltiplos de salida son planos. La vieja fórmula (comprar, aplicar un poco de disciplina, esperar la expansión del múltiplo) ya no cierra la brecha.
La frase que circula entre los socios operativos es directa: “12 es el nuevo 5” Captura, en tres palabras, por qué tantos manuales de creación de valor se están reescribiendo ahora mismo.
Las expectativas de crecimiento del EBITDA se han duplicado de ~5%a 10–12%, mientras que los objetivos de retorno se mantienen sin cambios, lo que aumenta la presión sobre el rendimiento de la cartera.
Análisis de Claymore Partners de marzo de 2026, La Tormenta que se Avecina, refuerza el punto desde un ángulo diferente. Las distribuciones móviles de cinco años como porcentaje del AUM total de capital privado han caído a mínimos históricos. Alrededor de $3,6 billones de valor no realizado se encuentran en aproximadamente 29.000 empresas no vendidas. Los períodos de tenencia se están extendiendo. En ese entorno, las palancas que crean una mejora genuina del EBITDA —no ajustes contables ni narrativas— se han convertido en las que determinan qué empresas recaudan su próximo fondo.
“El crecimiento, que antes era deseable, ahora es existencial”. — Bain & Company, Global Private Equity Report 2026
Las palancas son bien conocidas. El problema es la secuenciación.
La mayoría de los socios operativos tienen un conjunto de herramientas estándar: crecimiento de ingresos, optimización de precios, racionalización de personal, mejora del capital de trabajo y reducción de costos de adquisición. Todos funcionan. Pero no todos funcionan a la misma velocidad, ni todos conllevan el mismo riesgo de implementación.
El crecimiento de los ingresos requiere que las condiciones del mercado cooperen. Los cambios de precios conllevan el riesgo de fricción con el cliente y de pérdida de clientes si se juzgan mal. Las reducciones de personal llevan tiempo, conllevan complejidad legal y cultural, y pueden dañar la base de capacidades que hace valioso el negocio. Las mejoras en el capital circulante son significativas pero limitadas.
La contratación está en una categoría diferente. A dollar saved on the cost of goods and services flows directly to EBITDA. It requires no new customers, no market share gains, and no organizational restructuring. It is operational improvement in its purest form—and in a portfolio company with $50M–$1B in revenue, where goods and services typically represent 60–80% of revenue, the scale of the opportunity is significant.
La brecha de adquisición de las pymes es mayor de lo que la mayoría de las empresas creen.
Las empresas de cartera con ingresos de entre$50M y $1000M se enfrentan a una desventaja estructural en la adquisición que sus homólogas empresariales no tienen. Las grandes corporaciones cuentan con equipos de adquisiciones dedicados, plataformas de software empresariales y el poder de negociación que proviene del gasto agregado en cientos de ubicaciones. Las empresas de cartera pyme no tienen nada de esto.
El resultado es predecible. En promedio, las empresas de la cartera de pymes pagan aproximadamente un 20 % más% por bienes y servicios que sus homólogas empresariales que compran categorías equivalentes al mismo grupo de proveedores. Esa prima no representa una calidad o servicio superior. Representa la ausencia de procesos, visibilidad y poder de negociación.
En una cartera de negocios con $60 millones en gasto direccionable, una desventaja de precio del 20% representa alrededor de $12 millones en sobrepago anual. Incluso capturar la mitad de eso a través de una mejora disciplinada en las adquisiciones ofrece de 6 a 7 puntos porcentuales de mejora en el EBITDA. Para un negocio que cotiza a un múltiplo de 8×, cada $1 millón de ahorros anualizados genera aproximadamente $8 millones en valor empresarial.
Los socios operativos que entienden esta aritmética han dejado de tratar las adquisiciones como una función de soporte y han comenzado a tratarlas como una palanca de creación de valor, una que, a diferencia de muchas otras, se puede activar rápidamente.
Las firmas de capital privado con mejor desempeño están generando 3 o más puntos porcentuales adicionales de EBITDA a partir de adquisiciones. La mayoría de las firmas no lo hacen.
Por qué las herramientas tradicionales fallan a las empresas de cartera de pymes
La brecha persiste no porque los socios operativos no sean conscientes de ella, sino porque las herramientas disponibles no se han adaptado bien a las empresas de la cartera de PyMEs. Las opciones ofrecidas históricamente han sido tres:
- Desarrollar capacidad de compra interna. Un equipo dedicado, costos de contratación de $600,000 o más, un período de implementación de 12-18 meses y una función que no se puede compartir entre portcos. Lento, caro y no escalable.
- Despliegue software de eProcurement empresarial. Plataformas como Coupa o SAP Ariba tienen costos por asiento e implementación diseñados para empresas diez veces más grandes que una empresa de portafolio típica. El ROI rara vez justifica la inversión a escala de PYMES.
- Utilice una organización tradicional de compras en grupo (GPO) o Amazon Business. Estos cubren como máximo un 10-20 % de% del gasto, típicamente categorías indirectas como suministros de oficina y artículos básicos de MRO (mantenimiento, reparación y operaciones). No abordan el gasto directo de alto valor que genera las oportunidades de ahorro más importantes, y no proporcionan análisis de gastos ni aplicación de cumplimiento.
Las tres aproximaciones comparten un defecto común: fueron diseñadas para un problema diferente. Las empresas de la cartera de SMB necesitan resultados de adquisiciones de nivel empresarial —visibilidad del gasto, apalancamiento de categorías, flujos de trabajo digitales, gestión de abastecimiento tanto para gastos directos como indirectos— sin la complejidad ni los precios de nivel empresarial.
Lo que hacen las carteras de mejor rendimiento de forma diferente
Las firmas de capital privado que generan 3% o más de EBITDA a partir de adquisiciones comparten un conjunto de prácticas consistentes. No son más disciplinadas en un sentido abstracto. Simplemente han instrumentado la función de manera diferente.
- Visibilidad del gasto antes que los objetivos de ahorro. Comienza con un mapa de gastos de la cartera completa —qué se compra, a quién, a qué precio— antes de establecer expectativas de ahorro. Incluso con datos de origen ‘sucios’, el análisis señala oportunidades. Sin esto, la actividad de abastecimiento es especulativa y las reclamaciones de ahorro no están verificadas.
- Apalancamiento entre carteras. Negocian colectivamente, no empresa por empresa. El modelo de GPO aplicado a escala de cartera puede generar ahorros de entre el 7 y el 12 % en categorías tanto directas como indirectas%.
- Flujos de trabajo digitales P2P. Reemplazan los procesos de compra manuales con sistemas automatizados de compra a pago que reducen los costos de origen a pago en un 30-40% y garantizan el cumplimiento de los proveedores de forma predeterminada.
- Modelos basados en resultados. Estructuran las alianzas de adquisición en torno a la entrega de ahorros, no a la propiedad del software. Donde las garantías de ahorro están disponibles, la adopción se convierte en una decisión de riesgo casi nulo.
Las plataformas digitales de GPO superan a las GPO tradicionales y a Amazon Business al ofrecer una cobertura completa del gasto, análisis, cumplimiento y ahorros garantizados.
El Caso para la GPO Digital: Una Nueva Categoría de Infraestructura de Compras
La aparición de las plataformas digitales de Organización de Compras en Grupo (GPO digital) ha creado una tercera vía para los socios operativos, una que no existía de forma significativa hasta hace poco. El modelo combina el poder adquisitivo de una GPO tradicional con la analítica, la automatización de flujos de trabajo y la capacidad de abastecimiento de una plataforma de adquisición empresarial, a un precio adaptado a las empresas de la cartera de SMB.
Una plataforma GPO digital —eGPO de Mulberri es un ejemplo de este modelo— aborda gastos que las GPO tradicionales y Amazon Business no alcanzan. La gestión de compras (eRFX) cubre categorías de gasto directo de alto valor, como materias primas, componentes especializados y fletes, así como servicios complejos. El análisis de gastos proporciona una visión en tiempo real de toda la cartera. La integración de pagos a través de un sistema respaldado por Mastercard elimina las ineficiencias de cuentas por pagar que se acumulan en entornos de compra manuales.
El modelo está diseñado para estar operativo en 30 días, sin proyecto de TI y sin gastos de capital. Los ahorros respaldan las provisiones —donde la plataforma garantiza un resultado de ahorro mínimo— eliminan el riesgo de adopción que históricamente ha hecho que los socios operativos pospongan las iniciativas de adquisición en favor de mejoras de ciclo más corto.
De la teoría a las pérdidas y ganancias: Cómo son los resultados verificados
A través de 38 eventos de abastecimiento que abarcan tres empresas de cartera —manufactura, industrial/MRO y químicos—, se abordaron un gasto total de $30 millones con ahorros anualizados verificados de $3 millones (10%). Los resultados a nivel de categoría variaron desde un 3% en resinas de gran volumen hasta un 49% en componentes directos especializados y un 35% en gases técnicos.
Un estudio de caso de una empresa participada documentado por separado registró un programa que alcanzó el punto de equilibrio en ocho semanas, con ahorros promedio de primer año de 12% y un ROI de 4 veces. Para el segundo año, los ahorros promedio se habían estabilizado en 9% con un ROI de 6 veces, ya que se incluyeron categorías de gasto adicionales. Los ahorros de personal derivados de la eliminación de roles de compra táctica y cuentas por pagar se sumaron a la mejora financiera, junto con una reducción del 30% en los costos de "source-to-pay".
Para una empresa de cartera de $100 millones con un gasto de $60 millones y un EBITDA inicial de $10 millones, un conservador 5% de ahorro en los primeros $20 millones de gasto abordable ofrece $1 millón de EBITDA adicional. Con un múltiplo de 8×, el valor de la empresa aumenta de $80 millones a $88 millones gracias a un solo año de mejora en las adquisiciones.
La optimización de adquisiciones ofrece resultados medibles, incluyendo $3 millones de dólares en ahorros verificados y hasta 6 veces el ROI en las empresas de la cartera.
El modelo de tarifas: financiado con ahorros, no con precios de software
Una de las barreras estructurales para la adopción de adquisiciones en carteras de PE han sido los modelos de tarifas que requieren un compromiso inicial antes de que se haya materializado un solo dólar de ahorro. El modelo GPO digital invierte esto. Las estimaciones de ROI a continuación utilizan un conservador% promedio de ahorro del 7 % como suposición en un período de tres años:
Los modelos de adquisición financiados por ahorros generan un fuerte retorno de la inversión (ROI) y un aumento significativo del valor empresarial en todos los planes de eGPO.
Cada plan incluye una disposición de garantía de ahorros, que garantiza resultados mínimos y elimina el riesgo financiero de la decisión de adopción. La exposición del socio operativo es limitada; el beneficio potencial es directo a EBITDA.
La Decisión del Socio Operativo
La Tormenta Creciente de Claymore Partners hace una observación que se aplica directamente a la adquisición: Los consejos sin autoridad son teatro. El socio operativo que identifica una oportunidad de adquisición pero carece de las herramientas para ejecutarla a escala en una cartera, se encuentra en una posición de asesoramiento, no operativa.
En el entorno actual de capital riesgo, donde los períodos de tenencia se están extendiendo, las ventanas de salida son más estrechas y los requisitos de crecimiento del EBITDA se han duplicado, esa distinción importa. Las firmas que están cerrando su próximo fondo demuestran una creación de valor sistemática: ahorros documentados, aumento verificado del EBITDA y procesos repetibles que se pueden implementar en una cartera, no caso por caso.
Las adquisiciones o contrataciones, implementadas correctamente, son una de las pocas palancas que pueden mover el EBITDA de manera sustancial, rápida y sin depender de condiciones de mercado fuera del control del socio operativo. Una evaluación complementaria de gastos —analizando dos empresas de la cartera, identificando oportunidades de ahorro priorizadas y estimando el impacto en el EBITDA— puede realizarse en días, sin requerir ningún compromiso para continuar.
“La adquisición es una de las palancas de EBITDA de más rápido crecimiento disponibles para el socio operativo.” — Mark Papp, Socio Operativo, Operaciones de Portafolio y Creación de Valor, Tide Rock
Acerca de Mulberri
Mulberri es una empresa de adquisición de Servicios como Software diseñada específicamente para empresas de cartera de capital privado en el rango de ingresos de$50 millones a $1000 millones de dólares. Su plataforma eGPO combina flujos de trabajo digitales de compra a pago, apalancamiento de compra GPO inter-portafolio, abastecimiento gestionado, análisis de gastos y pagos integrados. Los socios operativos pueden iniciar una evaluación de gastos de cartera gratuita en info@mulberri.com.
Fuentes: Bain & Company, ‘Welcome to a New Era in Private Equity’ (febrero de 2026); Claymore Partners, ‘The Gathering Storm: Why Private Equity Playbooks Are Failing’ (marzo de 2026); Mulberri eGPO Operating Partner Deck v16 (marzo de 2026).
